人形机器人公司宇树科技、3D打印设备公司拓竹科技、具身智能公司妙动科技……这些科技独角兽的背后都有一个共同标签——“大疆系”，也就是大疆离职员工创立的企业。仅2025年，就有近20家“大疆系”企业获得了融资。
那么，为什么“大疆系”创业军团能够崛起？这对大疆构成了哪些威胁？大疆又该如何应对？本文将对这些问题进行探讨。
一、为什么“大疆系”创业军团能够崛起？
众多大疆离职员工创业成功，是核心技术的迁移、商业模式的复刻与资本的助力这三重因素叠加的结果。
第一，核心技术的迁移。大疆在十多年间积累了飞控系统、传感器、无刷电机、电池管理系统等多种成熟的核心技术，离职创业员工可以将其迁移到机器人、3D打印、移动储能等多个赛道。
例如，拓竹科技将无人机领域的激光雷达、多摄系统、共振控制等技术引入3D打印机领域，提升了打印精度与稳定性，彻底改变了该行业“速度慢、易故障、难上手”的痛点；正浩创新将无人机的电池快充与能量密度技术迁移至移动储能产品，快充功率是同级别产品的10-20倍；物种起源将无人机领域的气动与电机技术迁移到个人护理领域，推出重量仅180g的高速吹风机；松灵机器人将无人机的飞控算法迁移到地面机器人的运动控制，开发出全球首款全地形智能割草机LUBA……
第二，商业模式的复刻。拓竹科技的发展轨迹就是大疆模式的缩影。在产品定义方面，基于大疆“技术不到位就不做产品”的极致理念，拓竹科技的首款3D打印机X1系列历经22个月、7次原型迭代和700余次测试，仅为解决“打印层纹”这一细节就投入了3个月；在供应链管理方面，拓竹科技学习大疆的强管控模式，直接在代工厂租用专属区域，自行招聘工人和厂长、采购原材料，还跟供应商签订了独家供货协议，将整个供应链牢牢掌控在自己手里；在市场定位方面，与大疆从专业市场到大众市场的发展路径类似，拓竹科技先用高性能产品切入极客群体，建立品牌口碑，随后迅速压低价格门槛，从999美元的X1，到199美元的A1系列，引爆大众消费市场；在营销策略方面，拓竹科技也学习了大疆构建用户社区的思路，通过众筹平台验证需求，在YouTube、TikTok和Instagram等社媒平台发布测评文章或视频建立口碑，还搭建了开源模型平台MakerWorld，聚集了超百万模型和千万月活用户，快速打开了品牌知名度；在全球化扩张方面，拓竹科技也是先从欧美等海外市场突破，通过征服海外极客用户建立品牌声誉，再回归国内市场。基于这套商业模式，拓竹科技仅用四年时间就完成了从0到50亿元营收的跨越，占据了全球消费级3D打印市场近30%的份额。‌
第三，资本的助力。近年来，“大疆系”已经成为硬科技投资领域的“金字招牌”。在深圳南山大疆天空之城T2对面的写字楼，甚至有一线投资机构设立“驻点办公室”，专门追踪大疆核心员工的异动。据IT桔子统计，2025年获得融资的17家“大疆系”企业中，红杉中国、美团龙珠、金沙江创投等投资机构纷纷布局，如下图所示。资本的助力为这些初创企业提供了充足的弹药，迅速抢占市场先机。
图1 2025年“大疆系”企业融资情况
资料来源：IT桔子
二、“大疆系”创业军团的崛起对大疆构成了哪些威胁？
随着“大疆系”企业迅速成长，它们与大疆的关系正从“师徒”转向“对手”，在业务、人才、赛道三个方面形成竞争，对大疆构成越来越大的威胁。
首先是业务的竞争。在大疆的主业无人机领域，前大疆2号员工卢致辉创立的科比特航空，主攻工业级无人机市场，在国家电网等多个省级项目中与大疆同台竞标。曾在大疆负责固定翼模块的王坤殿创立了禾启智能，其在海外推出的采用垂直固定起降翼技术的消费级无人机，与大疆形成直接竞争。
其次是对人才的抢夺。一方面是离职创业人员带走部分大疆核心员工，形成“集体出走”现象。例如，拓竹科技的创始人陶冶在从大疆离职创业时，带走了大疆系统工程部负责人高修峰、FPV无人机产品经理刘怀宇、云台部门主管陈子寒和高级工程师吴伟，还带走了自己管理的Mavic部门的众多技术骨干。这种系统性的人才外流，不仅削弱了大疆自身的技术实力和创新能力，更帮助竞争对手快速组建起具备同等基因和能力的团队，加剧了竞争态势。另一方面是在招聘新员工时，与大疆相比，离职员工创立的企业甚至更有吸引力。拓竹科技创始人陶冶表示：“不少候选人在大疆拓竹之间二选一，有时候同样的待遇下义无反顾选了拓竹。”这种人才吸引力格局的变化，意味着大疆在人才市场上不再是唯一的选择，甚至在某些情况下失去了绝对优势。
最后还有对细分赛道的抢占。大疆在消费级无人机市场已占据全球绝对主导地位，过去十余年中全球市场份额长期维持在70%以上，开辟第二增长曲线成为其持续发展的关键。机器人、3D打印、移动储能等本来是大疆可以考虑拓展的领域，而“大疆系”企业早已通过复制大疆的技术与商业模式，在各个差异化赛道迅速崛起，并成为领跑者，抢占了大疆的潜在增长空间。
三、大疆对“大疆系”创业军团展开“围堵”
面对日益壮大的“大疆系”创业军团，大疆采取了一系列“围追堵截”式的防御策略。
第一，通过“竞业协议”进行约束。例如，受2年竞业协议的限制，王坤殿在2019年从大疆离职创立禾启智能时，先进入了定制化行业无人机领域，直到2021年才官宣切入消费级无人机。
第二，投资“大疆系”企业的竞争对手，对其进行打压。例如，2025年，大疆投资拓竹科技在3D打印领域的竞争对手智能派。智能派2024年营业收入为16亿元，而大疆在投资智能派的协议中明确：未来三年内营收要超过50亿元。这被外界解读为，这一目标直指2024年营业收入为55-60亿元的拓竹科技。拓竹科技创始人在朋友圈中表示：“老东家投了一家3D打印公司，协议里面还特别安排了拓竹相关的条款。”
第三，亲自下场扩张产品线，进入“大疆系”企业的赛道。曾任大疆电池研发负责人的王雷2017年离职后创立正浩创新，进入移动储能领域，成功验证了大疆的电池技术在储能领域的商业潜力。2023年，大疆发布首款户外电源DJI Power 1000/500，正式进入该赛道，对标正浩创新。随后两年推出DJI Power 1000 V2与DJI Power 2000，加速产品迭代，与正浩创新直接竞争。
四、大疆“围堵”不如“共生”
“围堵”策略是一把双刃剑。它或许能在短期内抑制个别竞争对手，但无法从根本上解决人才外流和创新活力的问题，甚至可能加剧内部紧张、损害企业声誉，将更多优秀人才推向对立面。陶冶在朋友圈中的感慨颇具代表性：“其实很多老同志都愿意和前老板坐下来，聊一聊自己的心路，探讨一下离开的原因。不过当大家发现等在自己前面的不是遥相祝福，而是潜在的火药味十足的积压和打击之后，估计没人愿意再来袒露心声了。”
因此，大疆真正的破局点或许不在“堵”，而在“疏”，将零和博弈的围追堵截转变为共生共赢的生态协同。具体来说有三条路径：
第一，在内部建立更完善的创新创业机制，给予员工足够的施展空间。拓竹科技创始人陶冶表示：“曾经计划在大疆干到退休，甚至也考虑过说服老板做3D打印”。但因为大疆一把手比较强势，加之缺乏内部创新创业机制，一些怀揣理想的员工在触及职业天花板后，最终选择离开，去更广阔的天地探索个人与行业的未来。在这方面，不少公司的做法值得借鉴。比如，谷歌的“20%时间政策”、3M的“15%时间政策”、海尔的“人单合一”、携程的“小老虎计划”等等，允许员工把工作时间用于自主创新创业，催生了多款创新技术、产品，甚至孵化出新企业。
第二，通过投资离职员工创办的企业，构建开放式创新生态。腾讯是这一策略的典范，其投资了富途证券、小鹅通、游戏科学等多个由前员工创办的优秀企业。以腾讯投资游戏科学为例，2014年，冯骥、杨奇等人离开腾讯创办了游戏科学。2021年，腾讯通过投资取得了游戏科学5%的股权，并承诺不干预经营决策、不抢占项目主导、不寻求发行运营。腾讯方表示：“主要目的还是希望能帮助老同事把项目顺利做出来，并不会刻意追求什么商业回报。”这种开放的态度不仅能够分享离职员工创业企业的成长红利，带来财务回报，更将潜在的竞争对手转化为盟友，保持了自身生态的活力。
第三，建立社群，与离职员工保持良好关系与密切联系，将其转化为合作伙伴而不是成为“仇敌”。很多企业都设立了类似的组织，如腾讯的“南极圈”、“单飞企鹅俱乐部”，阿里巴巴的“前橙会”，百度的“百老汇”，华为的“华友会”，美的的“北美洲”等。这些组织不仅是情感联系的纽带，更是业务合作、信息交流与人才回流的渠道。
“大疆系”创业军团的崛起，是中国硬科技领域创新活力迸发的一个缩影。它既证明了大疆作为“黄埔军校”的成功，也对其自身的未来发展提出了挑战。“围堵”策略或许能解一时之忧，但这只会逼走更多人才，制造更多对手。这场“自己人打自己人”的战争，注定没有赢家。选择共生，才能汇聚更大的势能，成就更广阔的生态。"