最近两三年，优衣库在中国正试图用更少的店，卖更多的货，赚更多的钱。

这种转变通常发生在连锁时尚品牌在成熟市场发展到一定阶段之后。Zara近年在中国的策略如此，优衣库更早之前在日本市场也走过这条路。

优衣库在中国市场的转折，始于2024财年下半年。那时优衣库中国大陆市场营收和利润双双下滑。从2024年开始，母公司迅销集团在多次采访和财报会上释放信号：中国经营策略要转向，目标是把单店营收提高到接近日本优衣库的水平。

从最新财报看，这套打法已经显出成效，尤其是利润端修复很明显。

在截至2026年8月31日的2026财年，优衣库大中华区（大陆+港澳台）营收同比增长11.3%至7240亿日元，经营溢利同比增长26.4%至1171亿日元，经营溢利率16.2%，同比提升2个百分点，是近三年最佳。

迅销从2025财年起用“事业溢利”反映业务本身盈利：去掉其他收入、其他开支、联营公司收益，只看收益减销售成本，再减销售、一般及行政开支。这个口径更干净，也更能看出主业是不是真的能打。

增长不是靠多开店换来的。2026财年，优衣库大中华区门店净减50家至958家；其中大陆净减51家至851家。

关店的同时，它仍在开新店，尤其是旗舰店。自2025年以来，优衣库至少在成都、郑州、呼和浩特、南京、西宁、武汉、长沙以及北上广深有新店开业，其中包括数家城市旗舰店和全球旗舰店。旧店也在翻，重心放在一线和各省会城市。

一句话：缩编下沉，重仓核心城市；关掉低效店，把资源压到能打品牌的店。

个店经营：统一规范之外，留出可变动的那部分

优衣库提升单店效益的核心，是官方提出的“个店经营”。

连锁店的优势是总部指挥、快速复制。但每个店所处商圈、客群、气候、消费习惯都不同，只靠总部集中指令，很难让每家店都跑到最好。个店经营，就是让店铺和一线员工在经营里发挥更多主观能动性，而不是只做执行终端。

产品组合上，中国市场从2025年春夏开始，把店长和客户反馈纳进销售计划，根据销售趋势频繁调整生产、优化库存。

这些动作很多发生在消费者看不见的幕后：商品分配、库存管理、排班、销售计划。消费者能感知到的，是特定营销里的本地化——比如城市旗舰店结合本地文化做限定产品、赠品；UT定制里接入三丽鸥等IP元素。

但日常经营里，优衣库仍死守统一性。深圳两家店走访下来，橱窗、入口展台、模特穿搭几乎一模一样；只有细看才知道，年轻商场那家把三丽鸥合作T恤摆到入口，另一家只挂UT定制海报。

这种做法业内不新。连锁品牌因地制宜铺货、用门店连接本地文化和社区，是基本功。星巴克在中国也做“门店个性化运营”。优衣库也不是这两年才做，现在的不同是：更深、更细、更强调店长责任。

个店经营的难点也正在这里——品牌、产品、运营规范必须统一，可变动的那部分又要放得准。放多了，品牌变样；放少了，等于没做。

店长很关键。但要让一线员工把“别人的店”当成“自己的店”来优化，考验的是激励、培养和日常管理。优衣库有“服装零售黄埔军校”之名，人才培养体系成熟；但也因工作强度大引发过讨论。单店改革到最后，是人和组织的问题。

仅凭2026财年一年，还证明不了中国市场的个店经营已经完成结构性变革。大陆市场增长里，有一部分来自去年同期低基数。

中国市场的位置：既是优衣库的过去，也是它的未来

随着优衣库全球扩张，中国市场在集团里的权重在变。

2026财年，大中华区营收占比18.3%，首次被欧洲和北美（22.1%）超过，也被韩国、东南亚、印度、澳洲组成的市场（20.4%）超过。

全球版图里，优衣库同时摆着中国市场的“过去”和“未来”：

欧洲和北美，正在走中国市场当年的路——用核心城市优质选址、旗舰店树品牌、带增长；  
日本市场，已经走过从连锁经营到个店经营的转化，进入更成熟的单店驱动阶段；  
中国市场，则处在中间：开店红利退潮，单店经营还没完全长成。

柳井正的说法很直接：中国大陆市场要像日本优衣库那样，用个店经营克服连锁店运营的极限，才能迈更高台阶。

但差距还在。按期末门店数粗算，2026财年日本优衣库单店营收约13.9亿日元，大中华区单店约7.7亿日元，不到日本的四成差、仅其55%左右。

这意味着两件事：

一是中国门店效率还有空间；  
二是优衣库中国接下来不会再靠“店数”讲故事，而要靠“店效+毛利+库存周转”讲故事。

结尾

优衣库中国店少了却赚更多，不是零售萧条里的被动收缩，而是成熟市场的主动换挡：

关掉不赚钱的店，  
开好核心城市旗舰店，  
把总部指令变成店长判断，  
把“卖得多”从扩店逻辑切到经营逻辑。

Zara走过，优衣库在日本走过，现在轮到中国。

真正值得看的不是“关了多少家”，而是三年后优衣库中国单店营收能不能逼近日本水平。到时候如果店更少、人更稳、店效更高，才算个店经营真正落地。

否则，关店只是止血，不是进化。