如果说近几年茶饮出海已经成为一个被反复验证的热赛道，那么在蜜雪冰城等中国品牌跑通东南亚、中东市场之后，日本却始终是一个极其特殊、甚至有些“反常”的存在。
在这个全球消费品牌高度成熟、连锁密度极高的市场里，几乎看不到中国茶饮巨头的身影——无论是声势正盛的霸王茶姬，还是曾被寄予厚望的喜茶，日本市场始终没有成为它们的主战场。
但有一个品牌是例外。
贡茶，这个在中国市场早已不再被视为“头部”的名字，却在日本持续扩张。截至目前，日本门店数已超过200家，并明确提出到2028年扩展至400家的目标。更值得注意的是用户规模：2023年其日本市场的年度延客数约为2000万人，2024年已增长至约3000万人，并计划在2028年达到6000万人。
在一个人口不增长、消费高度成熟的市场里，这样的增长轨迹并不常见。
我日常工作的地点在东京站八重洲地下街。这里是东京最典型、也是最“现实”的消费场所之一：上班族密集、节奏快、选择极多。每天中午，贡茶门口几乎都会排起队伍，长度和对面的星巴克不相上下。
从来店频度的数据来看，这种体感并非偶然：贡茶在日本市场中，每周到店一次以上的顾客约占10%，每月至少到店一次的约占20%。作为对照，LINE Research数据显示，2022年6月时星巴克“每月至少到店一次”的顾客比例为23%。在统计时间不同的前提下，两者在“被纳入日常使用”的程度上，已处于相近区间。
贡茶的成功首先是定位
日本消费者如何理解贡茶：它不是“珍珠奶茶店”
如果站在日本消费者的视角回看，贡茶从一开始就并未被明确认知为“珍珠奶茶专门店”。
这一点，与后来在社交媒体上被强化的形象并不完全一致。
从贡茶日本方面的表述来看，其在2015年进入日本时，内部对自身的定位非常清晰——“以茶为主轴的ティーカフェ（茶饮咖啡馆）”。在当时的日本市场，这一定位本身就具有明显的差异性。
彼时，日本消费者喝茶的场景高度分化：一端是便利店和超市里价格低廉、功能性的瓶装茶；另一端则是酒店或高端沙龙中的下午茶体验。介于两者之间、以“日常但有品质”的茶为核心的连锁业态，几乎不存在。
正是在这样的市场空白中，贡茶被理解为一种“可以随手买、但不等同于瓶装茶”的选择。
价格不低廉，却也不需要仪式感；不强调甜品属性，而是允许消费者像点咖啡一样，点一杯“去甜、无配料的茶”。这种使用方式，决定了日本消费者对贡茶的第一印象，并非“流行饮品”，而是一种新的日常饮茶选项。
这一点，在实际点单行为中体现得尤为明显。
在东京站、商业区等高频使用场景中，选择贡茶的日本顾客中，相当一部分会点无糖乌龙、纯茶、或不加任何配料的奶茶。从外观上看，细吸管所占的比例远高于粗吸管——这在日本消费者眼中，是“喝茶”而非“吃料”的明确区分。
因此，即便在2018～2019年珍珠奶茶热潮席卷日本、贡茶被大量年轻女性与“タピる”文化绑定时，日本市场内部对贡茶的理解也并未完全转向“珍珠品牌”。
正如贡茶日本方面回顾所言，珍珠始终只是“トッピングの一種（配料之一）”，而非产品的中心。
这种理解方式，也解释了一个看似反直觉的现象：
当珍珠奶茶热潮退去、许多以珍珠为主轴的品牌迅速退出市场时，贡茶并未被日本消费者一并抛弃。
原因并不在于“品牌忠诚度”的抽象概念，而在于——对很多日本顾客而言，贡茶本来就不是因为珍珠才被选择的。
从结果上看，贡茶在日本逐渐被归入一种更稳定的类别：
它不是“网红店”，也不是“甜品饮料”；而是一家可以像星巴克一样，被纳入日常动线的茶饮店。
这也正是为什么，在东京站这样竞争最激烈、选择最充分的消费环境中，贡茶能够与星巴克共享相似的排队长度，却提供完全不同的消费理由。
在日本之前，贡茶已经完成了一次海外验证
在此之前，品牌已于2012年进入韩国市场，并在约三年的时间内，将门店规模拓展至近100家。正是在这一阶段，贡茶完成了对海外市场运营的初步验证，也积累了跨文化扩张的经验。
在韩国市场站稳脚跟后，贡茶开始评估下一步的区域扩展方向。日本被纳入考量，一方面基于地理位置与文化相近性，另一方面，也在于两国在消费结构与城市商业形态上的可比性。
相较于新兴市场，日本的消费环境更成熟、竞争更充分，对品牌长期运营能力的要求也更高。
从时间节点来看，贡茶于2015年进入日本市场，早于随后出现的珍珠奶茶热潮。
因此，日本并非一个“借势进入”的市场，而是在没有流行红利的情况下展开的布局。这一点，也使得贡茶在日本的早期扩张，更接近常规零售品牌的节奏，而非依赖短期趋势的快速铺开。
从结果来看，这一进入顺序决定了贡茶在日本市场的起点：它并不是以“风口品牌”的身份出现，而是在较为平静的市场环境中，逐步建立门店网络和顾客认知。
高峰期的经营表现与随之而来的反作用
在2018～2019年珍珠奶茶热潮的最盛期，贡茶日本的经营数据出现了明显跃升。
据贡茶日本方面回顾，当时位于路面的一些门店，周边甚至需要安排专人维持排队秩序，等候时间长达两到三小时并不罕见。在这一阶段，单店平均月商一度达到约2000万日元，相较此前水平增长了两到三倍。
从结果来看，这一波需求的集中释放，迅速抬高了贡茶在日本市场的存在感。
2019年，日本门店数为57家，全年延客数约为1700万人。若按全年无休计算，单店日均到店人数超过800人，门店运营已明显进入高负荷状态。
但在经营层面，这种高速增长并非只有正面影响。
随着珍珠奶茶成为社会现象，市场上迅速涌入大量以珍珠为主轴的新进入者。根据东京商工リサーチ的数据，2019年9月至2020年3月期间，珍珠奶茶相关企业数量从60家增加至112家，其中近一半为新设法人。
在短期收益驱动下，许多品牌以极简菜单、小面积门店切入市场，进一步加剧了同质化竞争。
在这一环境下，贡茶也不可避免地被外部市场归类为“珍珠奶茶热潮中的一员”。
尽管其在日本的实际进入时间早于热潮多年，但在消费者的认知中，品牌的历史与定位并不总是被清晰区分。随着热潮逐步退去，贡茶亦一度承受了“热度消退”的舆论压力。
从经营角度看，真正的转折点出现在热潮结束之后。
随着客流回归常态，贡茶开始主动调整门店结构与出店节奏，对部分租金负担较重、盈利能力偏弱的门店进行整理，同时强化整体的收益体质。
这一阶段的重点，不再是追求单店峰值，而是恢复可持续的经营模型。
值得注意的是，即便在热潮退却之后，贡茶并未停止扩张。
2020年门店数约90家，此后仍保持每年20～30家左右的净增速度，逐步回到以稳定客流和日常使用为基础的增长轨道。这一变化，也为后续在运营效率与商品结构上的调整，提供了前提条件。
贡茶的口碑传播
如果只看排队与客流，贡茶在日本的表现仍然容易被理解为一种“体感现象”。
但在日本的经营语境中，更常被用来衡量品牌是否真正被消费者接受的，是NPS（Net Promoter Score，净推荐值）。
由于与复购率、长期销售表现的相关性较高，NPS在日本被广泛用于零售与餐饮行业的经营分析中。
根据贡茶日本方面披露的数据，其在日本市场的NPS值约在40左右。
这一数值放在日本餐饮行业中，属于相当突出的水准。作为对照，外食・中食市场信息服务在2023年针对餐饮业所做的调查显示，小规模连锁及单店的平均NPS为-29.2，大型连锁也仅为-19.9。在当前物价上涨、餐饮行业整体承压的背景下，日本业内普遍认为，NPS能够达到0以上，已可被视为“优良”。
也正是在这一语境下，贡茶的NPS数据显得更具说明意义。
它并不依赖单一爆款或短期热潮，而是建立在“是否愿意被推荐”这一更长期的判断之上。这与其来店频度的结构相互印证：并非多数顾客高频到访，而是有相当比例的消费者，在需要时会反复选择，并愿意将这一选择介绍给他人。
从经营角度看，这种状态往往意味着品牌已经被纳入消费者的日常选项之中，而不再只是“尝试一次即可”的对象。
这也为贡茶在珍珠奶茶热潮退去之后，仍能维持门店扩张与客数增长，提供了一个更具解释力的视角。
财务表现：从峰值模型回归常态模型
从财务表现来看，贡茶日本市场经历了一个较为完整的周期。
在2018～2019年珍珠奶茶热潮的高峰期，单店平均月商一度达到约2000万日元。
2019年，日本市场门店数为57家，全年延客数约1700万人，按全年营业计算，单店日均到店人数超过800人，门店运营处于明显的高负荷状态。
随着珍珠奶茶热潮退去及疫情影响叠加，这一峰值水平并未被作为长期经营目标继续追逐。贡茶日本在随后阶段，对部分租金负担较高、收益结构不理想的门店进行调整，并逐步将经营重心从“单店峰值”转向“整体稳定性”。
进入后周期后，日本市场的财务结构呈现出不同特征。
2024年贡茶日本单店平均月商已回落至约860万日元，虽显著低于热潮时期，但在当前日本餐饮行业普遍承压的背景下，其同比增幅仍超过120%。更重要的是，这一增长并非主要由价格上涨驱动，而是伴随客数的实际提升。
从整体规模看，贡茶日本的年度延客数在2023年约为2000万人，2024年增至约3000万人，显示出在常态化经营阶段，客流仍处于恢复与扩张轨道之中。
这一阶段的财务表现，更接近以“使用次数累积”为核心的模型，而非依赖短期集中消费。
在扩张节奏上，日本市场也未回到高峰期的激进状态。
门店数量从2020年的约90家起步，随后保持每年约20～30家的净增速度，在控制风险的前提下逐步扩大覆盖面。与之相对应的，是对单店模型的重新定位：不以极端高坪效为目标，而以可复制、可持续的平均表现作为基准。
综合来看，贡茶在日本的财务轨迹，并非从高峰直接滑落，而是完成了一次从事件驱动型收入模型，向常态化零售模型的切换。
这一过程的结果，是单店收入水平回归理性区间，但整体规模、客数与扩张能力仍保持增长，为后续中长期规划提供了财务基础。
对中国茶饮企业而言，日本市场在验证什么
从贡茶在日本市场的表现来看，日本并非一个无法进入的市场，但其对茶饮品牌的筛选逻辑，与中国本土存在明显差异。
这一差异并不主要体现在产品形态、供应链能力或门店执行力上，而更多体现在品牌在缺乏短期放大效应时，是否仍具备成立条件。
贡茶进入日本的时间点早于珍珠奶茶热潮，其初期扩张并未依赖流行红利。即便在热潮期间，其经营数据出现显著跃升，但真正影响其长期存续的，并非高峰期的单店表现，而是在热度消退后，是否能够回归到一个可持续的运营模型。
从结果看，贡茶在日本所形成的，是一个以中低频使用为主、但具有稳定推荐意愿的客群结构，这一结构支撑了其在后周期继续扩店与提升客数。
这一点，对中国茶饮企业具有明确的指向意义。
在中国市场，头部品牌的竞争往往围绕新品效率、渠道密度与流量获取展开，而在日本市场，类似路径的边际效果明显减弱。消费者的选择更分散，品牌进入“日常选项”的过程更缓慢，也更依赖时间累积。
在这一环境下，单品爆发、阶段性排队或社交传播，并不足以构成长期经营的基础。
从这个角度看，日本市场并非简单意义上的“更高难度版本”，而是对企业经营能力提出了不同侧重的检验：
在没有规模红利、没有人口增长、没有高频社交放大的前提下，品牌是否仍能维持稳定的门店表现、被反复使用，并逐步扩大覆盖面。贡茶的案例并不具备可复制性，但其路径具有参考价值。
它显示出，在日本市场，茶饮品牌的核心问题不在于“能否快速成功”，而在于是否愿意以较长周期换取确定性回报。"