前言：AMD之于Intel，就有点像百事可乐之于可口可乐，Showtime之于HBO。同样身处于芯片赛道，两家公司却有着截然不同的境遇。相比于Intel的少年得志，成立于1969年的AMD在成立前40年好几次都处于破产的边缘，但最终却在2010年代迎来厚积薄发——2022年2月，AMD市值历史上第一次超越了Intel。本篇，我们将回顾AMD的崛起之路，解析其与Intel的“爱恨情仇”，探寻这家企业如何在坚守中长期主义后，终获成功。
本文参考书籍：《The Spirit of AMD》by Jefferey Rodengen；《SlingShot》By Hector Ruiz。前者是专门记录AMD企业与人物的传记作品。
一、AMD成立背景：搭上半导体的“末班车”（1969年）
晶体管，作为20世纪科技产业最伟大的发明之一，彻底改变了电子设备的发展轨迹。1947年贝尔实验室发明晶体管，1952年William Shockley发明组合晶体管提升性能，此后晶体管凭借体积小、性能强的优势迅速实现商用。Bob Noyce等人基于晶体管开发了集成电路，奠定了硅谷半导体巨头Fairchild的基础——而Fairchild不仅开创了一个时代，更成为硅谷人才的“摇篮”，Intel和AMD的创业团队均来自于此。
1. 创始人Jerry Sanders：从销售达人到创业家
AMD创始人Jerry Sanders出生于1936年的芝加哥，父亲是电子工程师，童年因父母离异略显坎坷，但他学习优异，高中时成为致告别辞的最优生。Sanders最初梦想进入好莱坞当演员，最终听从祖父建议，攻读工程学学位，1958年毕业后进入道格拉斯飞机制造公司，月薪500美元的他最初并无远大志向，仅追求安稳生活。
一次工作中，Sanders遇到一位对产品一问三不知的摩托罗拉销售，他坚信自己能做得更好，于是1959年加入摩托罗拉半导体部门担任销售，很快就成为年度最佳销售，进而被Fairchild公司看中。加入Fairchild后，Sanders在主管Don Valentine（红杉基金创始人）的带领下快速成长，彼时Fairchild文化自由、重结果轻层级，为Sanders积累了宝贵的行业经验。
1968年，Bob Noyce离开Fairchild创立Intel，Fairchild由摩托罗拉高管接管，Sanders选择留守并竞争全球销售主管岗位。但由于并非CEO Les Hogan的亲信，且当时年仅33岁、缺乏政治手段，他不仅未能升职，反而丢了工作。拿到4.5万美元离职补偿后，Sanders被Fairchild技术专家John Carey邀请，牵头创立一家新的半导体公司——这便是AMD的起源。
2. 艰难起步：融资碰壁与AMD的诞生
Sanders最初并无创业想法，他从未担任过一把手，甚至不懂资产负债表和利润表，但他敏锐意识到半导体产业的增长潜力，也有信心打造自由的工作环境吸引人才。在公司命名环节，团队想出20多个名字均被注册，最终排名第17位的“Advanced Micro Devices”（简称AMD）脱颖而出。AMD的8人创始团队，全部来自Fairchild。
与Intel“5分钟融资500万”的顺遂不同，AMD的融资之路异常艰难。Sanders自嘲“AMD花了500万分钟融资5美金”，他首先找了Intel投资人Art Rock，却被直接拒绝——Art Rock认为当时半导体产业已无机会（1957-1976年进入该领域的71家创业公司，超75%失败），还直言“最大投资错误就是投销售出身的人创立的公司”。
历经多次碰壁后，1969年7月，AMD终于获得美国银行、洛克菲勒家族等投资者的支持，而单一最大投资者实则是Fairchild和Intel的员工，其中就包括Bob Noyce。Sanders曾说：“最终选择AMD的，不是专业分析师，而是对团队有信任的人。”
二、以“第二供应商”发家，追求极致质量（1970年代）
1969年的半导体产业已显现“红海”迹象，Sanders为AMD制定了两大核心战略——“第二供应商”和“极致质量”，这两大战略成为AMD早期立足的关键。
1. 两大核心战略：贴合需求，打造差异化优势
所谓“第二供应商”战略，即不费力说服客户使用AMD的独有产品，而是成为现有成功产品的替代供应商——当时半导体采购客户为保障供应链安全，会强制要求配备第二供应商。为贴合客户习惯，AMD的替代产品命名尽可能贴近原版，例如Fairchild的uA741芯片，AMD的替代产品命名为Am741，AMD也成为行业内第一个明确推行“第二供应商”策略的企业，Sanders的销售能力在此得到充分发挥。
而“极致质量”战略，则是Sanders为AMD打造的核心竞争力。为达到业界最高质量标准，AMD选择军工领域的MIL-STD883标准作为产品质量基准，这也成为AMD重要的营销心智。最典型的案例是，AMD替代Intel的Am1506产品，散热能力比原版强30%，凭借过硬质量赢得了客户信任。
2. 产品拓展与初步成长
1969年，AMD推出第一款产品Am9300（一款MSI移位寄存器），基于2英寸晶圆，取得行业领先的40%良率；此后陆续推出Am2501（逻辑计数器）、Am2505（MSI乘数芯片），1971年进军RAM（动态内存）市场，推出Am3101。1971年，AMD营收130万美元，仍处于亏损状态，主要源于76万美元的制造基础设施投资，当年公司推出67款产品，其中8款为自有产权产品。
1972年，AMD实现盈利，营收达460万美元，利润17.6万美元。为留住人才，Sanders主导推出分类系统，为优秀员工提供市场化薪酬和升职空间，并宣布AMD的目标是到1975年成为美国第六大集成电路生产商。
3. IPO、利润分享与行业低谷应对
1972年9月，AMD宣布IPO，发行52.5万股股票，募资750万美元，主要用于建设马来西亚的制造Fab、采购设备和招募人才。1973年1月，马来西亚Fab全力投产，当年AMD营收达1130万美元，利润130万美元。此外，AMD在1972年推出硅谷最慷慨的员工利润分享计划（1975年分享6.2万美元，1976年上半年18.5万美元、下半年45万美元），IPO时还向员工发放250股股票期权，极大提升了员工凝聚力。
1974年，AMD营收增至2643万美元，员工达1436人，客户规模1200名，加州第三座Fab启动建设。但1970年代后半段，全球经济进入衰退期，半导体产业迎来萧条，1974年三季度，AMD营收同比下滑30%，面临第一次重大危机。
4. 技术转型与Intel授权合作
1975年左右，半导体产业迎来重大技术革新——从bipolar技术向MOS技术转型。bipolar技术虽能实现高性能，但需持续通电、发热严重；MOS技术则能降低90%能耗，是行业未来趋势。当时AMD来自MOS技术的营收占比仅13%，虽计划1976年提升至50%，但转型态度不够坚决，仍在bipolar技术上持续投入，为后续发展埋下隐患。
同期，AMD进行组织调整，基于Circuit Tree将业务分为五条主线（LIC、BLI、MPR、BPM、MOS），同步任命多位VP，并推出内部杂志《Advanced Insights》凝聚员工。1976年，Intel推出整合指令集代码的CPU，AMD为Intel保护代码提供支持，双方达成授权合作，AMD获得Intel CPU代码使用权——这一授权巩固了AMD作为Intel第二替代供应商的地位，也加速了Intel X86架构成为行业标准。
5. 坚守“员工第一”，走出低谷
1975年行业大萧条，AMD营收下滑2.3%至2580万美元，不得不裁员300人。看到优秀员工被迫离开，Sanders深受触动，此后10年坚持不裁员，提出“People first，product and profits will follow”（员工第一，产品和利润自然随之而来）的公司信条。
凭借坚定的信念和产品竞争力，AMD快速走出低谷：1976年营收达3440万美元，MOS技术产品占比46%，员工达1949人；1977年营收接近翻倍至6200万美元，员工达2947人，Sanders兑现承诺——季度营收超1700万美元时，奖励一位员工一部跑车；1978年营收进一步增至9230万美元。
6. 西门子合资：尝试自主产品却遇挫
1970年代末，AMD虽营收增长迅速，但定位仍只是“第二来源”，主要提供内存、逻辑电路和线性芯片。1977年，德国西门子集团向AMD发出收购邀约，被Sanders拒绝，最终双方达成投资合作：西门子以每股45美元价格收购AMD 20%股份（融资2250万美元，当时AMD股价25美元），且不过度干涉AMD运营。
双方还合资成立Advance Micro Computer公司，定位设计生产完整的mini计算机产品线。Sanders当时表示：“前10年，AMD主要受益于别人的产品，而此后10年公司将打造自己的产品。”但这一尝试最终失败，1981年该合资公司关停——彼时PC市场尚未兴起，AMD横跨ToB（军工等大企业）和ToC领域的难度极大。此后，AMD还与Zilog达成授权协议（Zilog由发明Intel第一款CPU 8080的Faggin离职创立，其员工后来创立的Xilinx，2022年被AMD以500亿美元收购）。
三、自主创新与抱Intel大腿，在挣扎中前行（1980年代）
1980年代，AMD进入“创新与挣扎并存”的十年——既坚持长期研发投入，依托Intel授权获得发展，也遭遇日本芯片产业的猛烈冲击，与Intel的矛盾逐渐激化。
1. 聚焦创新，挖掘新市场机会
1980年，AMD营收达2.3亿美元，同比增长50%，净利润2330万美元。Sanders宣布AMD进入新的十年创新周期，重点瞄准运营商市场——当时运营商每年新增电话线4000万条，AMD敏锐意识到，运营商将模拟设备转化为数字设备的趋势，将带来巨大商业潜力（当时“信息高速公路”概念兴起，即互联网前身，基于运营商电话/电视线路）。
为此，AMD为运营商专门开发三款大规模集成电路：SLAC（声音信号转数字信号）、SLIC（连接中央线路）、MODEM（拨号上网）；同时推出EPROM（可编程芯片），瞄准兴起的主机游戏行业。1980年，AMD营收增至3.1亿美元，同比增长39%，产品供不应求，甚至出现残次品、赃货流通的灰色市场，流向东欧、苏联等地区。
2. 坚守长期投资，哪怕行业低谷
半导体产业的本质是“时间的朋友”——需要持续巨额资本投入研发，积累技术壁垒，才能在长期竞争中立足。Jerry Sanders主导下的AMD，始终坚持长期投资：1980年利润仅2300万美元，却投入7000万美元用于研发和产能扩充；1981年行业陷入低谷，AMD营收下滑9%，利润率从11.8%降至1.2%，但仍在工厂投资超5000万美元，研发费用达3700万美元，还扩招2000人。
1984年，AMD研发费用率达17%，推出“芦笋营销计划”——以芦笋“生长周期长、价值高”的特点，向市场传递“持续长期投资”的战略理念。有趣的是，AMD曾向华尔街顶级分析师邮寄芦笋，却因周五送达、周一腐烂，被业内当作笑话，也侧面反映出当时AMD在资本市场的不受认可。
3. 与Intel续约，借力X86架构发展
1981年，Intel和AMD签署行业最重要的授权协议，AMD获得Intel拳头产品X86系列处理器的授权。当时Intel的8086处理器刚与微软DOS系统捆绑，被IBM采用，IBM为提升PC吸引力，未限制DOS系统和X86架构的授权，两年内IBM PC拥有超1000款应用，逐步形成“Win-Tel联盟”，统治PC时代。
作为Intel的第二供应商，AMD顺势受益，放弃了与Zilog的授权协议，与Intel开启了10年合作期——直到后来对簿公堂。借助X86架构的授权，AMD快速扩大市场份额，逐步摆脱“单纯替代供应商”的定位。
4. 日本芯片冲击与AMD的反击
1985年，AMD设定9亿美元营收目标，Sanders承诺“上半年达4亿、下半年达5亿，全体员工多发一周工资”，但美国芯片产业遭遇日本的猛烈冲击——经过10多年积累，日本芯片产业崛起，通过“无差异化产品+凶猛价格战”抢占市场，甚至以低于成本价销售（EPROM价格降至成本的三分之一）。
这场冲击让AMD损失惨重：1986年营收仅5.8亿美元，净亏损3500万美元（前一年利润1.5亿美元），员工被迫降薪10%，高管降薪15%。最终，美国政府出手干预，打压日本芯片产业，才缓解了行业危机（详见《Intel发展史：“三剑客”如何铸就芯片龙头？》）。
面对逆境，AMD主动求变，Sanders主导推出“Liberty Chip战役”——未来1年每周推出一款新产品，加强与客户互动，提供专业化应用解决方案；同时推动晶圆尺寸从4英寸升级至6英寸，降低单位成本；坚持研发，推出基于Bipolar的IMOX技术，提升电路密度、降低能耗。1987年，AMD营收同比增长10%至6.3亿美元，但因持续研发投入，亏损扩大至9600万美元。