餐饮市场寒气未散，海底捞创始人张勇重新出任首席执行官一职，标志着这家拥有32年历史的餐饮巨头，正式告别此前的调整期，进入防守反击、全面重构的新阶段。2025年海底捞的业绩答卷，交织着营收微增的韧性与利润下滑的阵痛，而透过这份成绩单，外界看到的，是张勇重掌帅印后，海底捞在主业稳固、新增长曲线培育、底层逻辑升级上的全面布局与深刻变革。

3月24日，海底捞正式公布2025年全年业绩。在餐饮消费需求迭代加速、行业竞争日趋激烈的复杂环境下，集团全年实现收入432.3亿元，同比增长1.1%；核心经营利润54亿元，同比下降13.3%；净利润40.4亿元，同比下滑14%。一增两降的业绩数据，精准折射出这家餐饮巨头转型期的取舍与坚守。

3月25日的业绩会上，董事会副主席兼执行董事周兆呈对利润波动作出明确解释：“利润变化主要源于战略投入，包括产品创新、门店体验升级及新业态爬坡，更多是公司基于长期发展所做出的主动投入，并非经营恶化。”而本次业绩会的最大看点，并非数据本身，而是创始人张勇于2026年1月13日的强势回归——他在2022年3月卸任CEO后，职业经理人杨利娟、苟轶群先后接棒，此次重返一线，被外界视为海底捞重构发展逻辑的重要信号。

业绩会上，周兆呈详细拆解了张勇的回归逻辑：“目前公司乃至整个餐饮行业都处在竞争升级、探求第二增长曲线的关键时期，张勇先生回归CEO岗位，能够更有效地凝聚全员共识，明确战略方向，加速推动集团整体业务的优化和升级。”据悉，此次管理层调整不改变海底捞既有战略，核心目标是提升执行效率、强化信息传递的直接性，聚焦三大核心工作重心：稳固主品牌基本盘、推进“红石榴计划”孵化新项目、运用智能技术打造中台突破。

主业基本盘：营收微增显韧性，利润退坡为长期投入

宏观环境的挑战与消费需求的迭代，让海底捞的主业面临不小压力，但整体仍展现出强劲韧性。2025年，集团总营收432.3亿元，实现1.1%的同比增长，其中海底捞餐厅作为绝对主力，收入占整体营收比重高达86.9%，凸显了主品牌的核心竞争力。

利润端的下滑则成为转型的必然代价。集团核心经营利润、净利润分别同比下降13.3%、14%，管理层表示，这主要源于两方面主动投入：一是为满足消费者对质价比的需求，推出更多高性价比新品，短期内拉低了毛利表现；二是为提升门店服务体验，增加了物料投入，带来阶段性成本上升。

翻台率与客单价数据，进一步印证了主业的健康度。2025年，海底捞直营火锅店平均翻台率为每天3.9次，较上年的4.1次微降，但仍处于行业健康区间；值得注意的是，一线、二线及三线以下城市翻台率均稳定在3.9次，说明客流分布均衡，下沉市场与核心市场同步发力。客单价则微升0.2元至97.7元，既体现了消费者对品牌的认可，也反映出海底捞在定价策略上的审慎与平衡。

第二增长曲线：外卖爆发突围，红石榴计划加速落地

在稳固主业基本盘的同时，海底捞的新增长引擎已加速启动，外卖业务与“红石榴计划”成为两大核心突破口，构建起“到店+到家”的双轮驱动格局。

外卖业务成为全年最大亮点，全年收入达26.6亿元，同比猛增111.9%，占公司整体收入的6.1%，实现翻倍式增长。其中，下饭火锅菜成为爆款单品，贡献了超七成外送收入，同比增速超过300%，成功帮助海底捞打入一人食、工作餐等高频消费场景，打破了传统火锅“聚餐属性”的局限。据管理层透露，未来外卖品类还将进一步拓展至小炒、快餐和粉面等领域，持续挖掘到家消费潜力。

“红石榴计划”则从内部实验室正式走向市场，成为海底捞培育第二增长曲线的核心载体。截至2025年底，集团已运营20个子品牌、207家门店，集团其他餐厅经营收入15.2亿元，其中“红石榴计划”贡献约8.9亿元，占比接近六成，孵化成效初步显现。

部分子品牌展现出极强的增长爆发力：焰请烤肉作为核心孵化项目，2025年底已拥有80家门店，全年收入4.8亿元，目前正持续打磨长期盈利模型；主打极致质价比的海鲜大排档，目前已开业8家，南宁和广州门店翻台率分别稳定在6和5.5以上，管理层预计该模型未来三年有潜力拓展至500家规模；寿司项目虽处于起步阶段，但单店翻台率已突破6次，依托海底捞现有供应链优势，有望在两年内开出100家门店。

值得注意的是，“红石榴计划”目前仍处于培育期，少数品牌已实现盈利，其余仍处于初创亏损阶段。海底捞明确表示，不会为该计划设定具体开店目标，核心是先把店型跑通、模式跑顺，对表现不佳的项目将及时调整。张勇回归后，这一计划被置于更高优先级，有望进一步加速孵化效率，培育更多新的增长极。

底层逻辑重构：聚焦极致质价比，数字化与组织变革双发力

面对餐饮行业愈演愈烈的价格战，海底捞并未盲目跟风低价竞争，而是选择了一条差异化路径——聚焦极致质价比，通过供应链整合、产品优化和数字化运营，提升综合服务体验，实现底层逻辑的全面重构。

这种战略转型直接体现在成本结构上。2025年，海底捞原材料及耗材成本占比升至40.5%，同比上升2.6个百分点，主要受外送、加盟和红石榴新餐厅业务占比上升影响；若剔除新业务，主品牌火锅食材成本仅上升0.9个百分点，核心原因是推出了更多鲜切、鲜活海鲜类产品，兼顾了品质与成本平衡。

成本控制的韧性则体现在人工与物业层面。2025年，总人工成本占比为32.6%，同比下降0.4个百分点，计件工资制度与灵活用工机制的落地，有效提升了人效、降低了人力成本；物业租金占比稳定在1%，折旧摊销则因门店资产复用和5-10年实际使用期，持续保持下降态势，进一步优化了成本结构。

支撑业务升级的，是深度的组织架构与数字化变革。海底捞正逐步告别标准化模板，走向门店多样化，前台作为作战单元获得了更充分的自主权，产品决策权被下放至区域，目前本地化特色产品已累计超过100款，更好地适配了不同区域的消费需求。

中台系统的重塑则成为数字化转型的核心突破点，智能化要货、精准库存管理等功能已落地应用，推动海底捞的管理模式从经验依赖向数据决策深度转型，提升了运营效率与决策准确性。在门店扩张方面，海底捞始终坚持审慎提质的原则，截至2025年底，门店总数为1383家，包含1304家自营店和79家加盟店；全年新开直营店79家、加盟店21家，同时关停或搬迁85家表现未达预期的门店，实现“有进有退”的良性循环。管理层预计，2026年新开门店增速将保持在中单位数，聚焦门店质量提升而非规模扩张。

财务层面，海底捞依然保持对股东的友好回报，董事会建议派发末期现金股息每股0.384港元，全年累计派息金额达39.1亿港元，尽管分红比例较上年略有降低，但仍维持在较高水平，彰显了公司的财务韧性。

结语：张勇掌舵，海底捞的重构之路任重道远

从四川简阳的一家小店，到遍布全球的连锁餐饮巨头，海底捞已走过32年，穿越多轮行业周期。张勇的再度掌舵，承载的不仅是拯救业绩的期待，更是推动这家企业实现商业逻辑重构的使命——他带领的不再是一家单纯的火锅连锁店，而是一家试图利用供应链优势和智能中台，重塑餐饮业态的庞大组织。

从依靠单店扩张的规模驱动，到多品牌协同的生态驱动；从标准化服务的同质化竞争，到极致质价比的差异化突破；从经验管理，到数据决策，海底捞的重构之路，既有主动投入的阵痛，也有新增长曲线的希望。餐饮市场的寒气尚未消散，行业竞争仍在加剧，但张勇的回归，无疑为海底捞注入了新的信心与动力。未来，能否在稳固主业的同时，加速新业务孵化，实现底层能力的全面升级，将成为海底捞破局重生的关键。